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建設業におけるM&Aとは

建設業界でのM&Aは、企業規模の拡大や収益性向上だけでなく、事業承継の課題を解決しつつ地域インフラを継続的に支える仕組みとして注目されています。経営者の高齢化や後継者不在、人材不足といった現実を踏まえると、M&Aは「いま会社に何が必要か」を冷静に見極め、次の世代へ事業を引き継ぐための実践的な選択肢です。

建設業界におけるM&Aとは

一般的なM&Aとの違い

一般にM&Aは株式や事業の譲渡を通じて経営権を移転します。しかし建設業では、資本や資産の引継ぎだけでは十分ではありません。特に建設業許可を途切れさせない段取り、工事契約（とりわけ未完成工事）の責任の継続、そして現場を動かす技術者・職人の確保が、成功の可否を左右します。

「許可・契約・人材」を同時に管理する必要がある
公共工事・大口案件の契約責任をどう承継するかが重要
専任技術者・経営業務管理責任者（経管）の体制維持が前提

言い換えると、建設業M&Aは財務と法務に加え、現場運営の連続性を丁寧に設計するプロジェクトです。

建設業特有の事情（許可、技術者、職人、元請け構造など）

建設業は許認可と人材要件が厳格で、元請け―下請けの多層的な関係が特長です。承継時は、許可種別（知事／大臣・一般／特定）や営業所ごとの専任技術者配置、社会保険加入状況、元請け・協力会社との取引継続性を確認します。とりわけ、発注者・協力会社の信頼が毀損されない告知と移行の段取りは欠かせません。

許可…承継認可／変更届のスケジュール設計、許可番号・業種の継続確認
人材…専任技術者・経管の常勤性、キーパーソンの就業継続合意
契約…未完成工事・保証・瑕疵担保の引継ぎ条件の明確化
元請構造…主要顧客・協力会社への説明計画と個別調整

中小建設会社のM&Aニーズが高まっている背景

中小建設会社では、経営者の高齢化・後継者不在に加えて、採用難・技能者不足が長期化しています。自社単独での技術者確保や入札資格維持が難しいケースでは、M&Aにより人材・許可・取引関係をパッケージで承継する意義が高まります。また、エリア拡大や新工種獲得といった攻めの目的でも活用が進んでいます。

建設業でのM&Aの進め方

検討前のチェックポイント（経営課題の明確化、後継者不在の把握）

まずは「なぜM&Aなのか」を明確化します。赤字工事・重い固定費・資金繰り・人材逼迫など、課題を数値と現場ヒアリングで可視化し、承継の目的（存続・成長・撤退整理）を定義します。後継者候補の有無や意向も早期に確認し、親族／従業員／第三者の選択肢を比較検討します。

財務…収益力・キャッシュフロー・工事進行基準の影響
人材…専任技術者・現場監督・多能工の年齢構成・離職リスク
案件…主要顧客・入札資格・継続性の見通し

準備段階で情報精度を高めておくほど、買い手の不確実性（ディスカウント要因）を減らせます。

マッチングの方法（仲介会社、プラットフォーム、業界団体）

候補探しは複線化が有効です。建設業実績のある仲介会社は、許可・契約・人材の論点を織り込んだ提案が期待できます。小規模・地方案件ではプラットフォームで間口を広げつつ、業界団体や商工会議所の紹介で信頼性を補強すると効果的です。初期は秘密保持（NDA）と段階開示を徹底し、風評リスクを避けます。

仲介会社…建設業の成約実績、料金体系、PMI支援体制を確認
プラットフォーム…小規模・エリア限定案件の探索に有効
業界団体…協力会社・施主への波及を抑えつつ信頼性高く接点形成

DD（デューデリジェンス）で見られる点（許可関係、人員構成、資産内容など）

DDでは、法務・財務に加え現場の「運べる価値」を立体的に検証します。許可・入札資格の有効性、専任技術者の常勤実体、給与体系や安全衛生の運用、未完成工事のリスク配賦、重機・ヤード・不動産の保全状況、下請取引（支払サイト・出来高査定）など、数字と現場実態の整合を見ます。

許認可／体制…許可種別・業種範囲、経管・専任技術者の配置証憑
契約／工事…進行基準の計上、未成工事支出金・引当の妥当性
人材…キーパーソンの拘束・継続合意（就業条件・インセンティブ）
資産…重機・車両の稼働率、修繕履歴、担保設定の有無

PM（統合プロセス）の注意点（現場対応、ブランド継承、文化の違い）

クロージング後のPMIは、建設業では「現場を止めない」ことが最優先です。従業員・協力会社・主要顧客の順で丁寧に説明し、就業条件・支払サイト・品質基準の変更点を明文化します。旧ブランドの一定期間併用は、地域での信用継続に有効です。評価制度・安全衛生・原価管理の標準化は段階導入とし、文化摩擦を抑制します。

1〜3か月：不安解消（雇用・処遇・現場体制の継続表明）
3〜6か月：受発注・購買・原価の標準化と研修
6〜12か月：ブランド統合・DX導入・多能工化の仕組み化

建設業M&Aのメリットとリスク

売り手側：許可や人材の引継ぎ／資金確保

売り手にとって、M&Aは廃業と比べて従業員の雇用と顧客の信頼を守りやすい選択です。建設業許可や技術者体制を維持しつつ、オーナーは私的資産の回収や保証債務の縮減を図れます。創業者利得の確定と、従業員・協力会社の将来を両立できます。

買い手側：エリア拡大／実績・建設許可の獲得

買い手は、入札実績・地域ブランド・人材を一体で取得できます。ゼロから採用・教育・許可拡張を行うより、時間とリスクを大幅に短縮できます。とくに公共工事や官庁取引では、地域実績の承継が営業効率を高めます。

潜在的なリスク（案件依存、人材流出、組織文化の違い）

一方で、トップ顧客・特定現場に依存している場合は、承継後の条件変更で売上が変動しやすく注意が必要です。キーパーソン流出も致命傷になり得ます。対策として、就業継続ボーナスや職能手当、PMIの初期100日計画を明示して不安を減らします。また、文化摩擦は「小さな標準化の積み上げ」と「現場の成功事例の共有」で緩和できます。

建設業M&Aの成功事例（２つ程度）

事例1：近畿の建設業H社（クライアント実績より）

後継者不在に悩むH社は、地域の公共・民間工事を安定的に担ってきた企業です。仲介の支援で買い手とマッチし、許可・技術者・協力会の関係を崩さずに承継を実行。クロージング後は旧ブランドを一定期間併用し、主要顧客への個別説明会を実施。結果として、雇用・品質・安全の水準を維持しながら、資機材の共同購買で原価も改善しました。

事例2：首都圏のリフォーム会社（他社事例）

職人依存度が高く離職リスクが懸念された案件。買い手は就業継続インセンティブと資格取得支援を提示し、人材の定着と技能の標準化を両立。コールセンターと原価管理システムを段階導入して、受注〜施工〜引渡しのリードタイムを短縮しました。結果、引継ぎ初年度のクレーム率は低下し、紹介受注が増加しました。

まとめ

建設業界におけるM&Aは、事業承継と密接に結びついた現実解です。とはいえ、許可制度・人材体制・現場運営の三位一体設計を怠ると、思わぬタイミングで現場が止まるリスクがあります。だからこそ、準備段階から客観データと現場ヒアリングを揃え、建設業に強い仲介・専門家と連携して、DDとPMIを通した“止めない承継”を設計しましょう。